Bukti Adaptabilitas Multi-faset Olympus di Era Baru

Olympus memulai bisnis kameranya jauh sebelum kita lahir, yaitu pada tahun 1919. Di tahun 1971, ia meluncurkan kamera pertama di dunia dengan blitz otomatis (flash). Jadilah ia merajai teknologi kamera hingga dua dekade lampau.

Sayangnya, dengan semakin maraknya dan semakin cepatnya derap perkembangan dunia kamera digital, Olympus mengalami kesulitan dalam berkompetisi. Kini sangat jarang kita jumpai kamera-kamera Olympus keluaran terbaru di toko-toko elektronik.

Terhitung Januari 2021, Olympus telah melakukan pivot sebagai medical technology alias medtech. Dengan jumlah undisclosed, Olympus telah diakuisisi oleh firma ekuitas Japan Industrial Partners. Inilah salah satu pivot terbesar tahun 2021.

Dipimpin oleh CEO Yasuo Takeuchi, Olympus sesungguhnya telah lama punya bisnis unit paralel yaitu dalam teknologi medis. Dengan teknologi optiknya yang piawai, selain dikenal dengan kameranya, di kalangan medis, ia juga dikenal dengan mikroskop dan endoskop.

Enam bulan setelah kamera pertama diluncurkan pada tahun 1919, mikroskop Olympus telah menggemparkan dunia media. Di tahun 1950, endoskop-nya sangat penting bagi perkembangan endoskopi alias “teknologi teropong usus” dengan gastrokamera-nya.

Hingga hari ini, Olympus adalah market leader endoskop gastrointestinal dengan market share 70 persen dari US 3,3 miliar. Bahkan pada akhir Q1 2020, divisi medtech ini menyumbang 80 persen dari revenue total USD 7,3 miliar.

Sedangkan divisi kamera non-media hanya mencapai 6 persen dari sales total dan merugi USD 1 miliar selama satu dekade terakhir. Bisa saja divisi mikroskop akan mengalami pivot juga, mengingat profit utama berasal dari endoskop dan alat-alat operasi medis kedokteran.

Usaha Takeuchi dalam mentransformasikan Olympus dua tahun lalu, sahamnya di Bursa Tokyo berhasil mencapai dua kali lipatnya sekitar ¥2,200. Dan revenue berhasil meningkat 40 persen.

Berikut ini adalah sepak terjang Olympus dalam mentranformasikan merek legendaris ini dengan strategi pivotnya.

Satu, menggempur dengan produk unggulan.

Produk unggulan Olympus terbaru yaitu endoskop X1 berhasil diluncurkan tahun 2020 lalu setelah delapan tahun masa R&D. Delapan tahun adalah waktu yang panjang, bahkan bagi industri medtech sendiri. Para kompetitor hanya membutuhkan waktu setengahnya untuk R&D.

Namun waktu yang panjang untuk R&D ini membutuhkan perbaikan. Jadilah mereka melakukan transformasi R&D.

Dua, proses R&D yang berani melibatkan pihak luar.

Di masa pra-pivot, Olympus sangat mengandalkan R&D in-house sehingga prosesnya lebih panjang namun mempunyai tingkat konfidensialitas tinggi. Kini, mereka membuka diri kepada kerja sama dan kemitraan sinergistik termasuk beberapa firma di Perancis, AS, dan Israel.

Tiga, proses pengambilan keputusan tidak hanya melibatkan mereka yang berbasis di Tokyo.

Dengan kata lain, CEO dan para eksektutif C-level lainnya yang berkantor di Tokyo tidak mempunyai kata final. Pivot ini membutuhkan strategi decision-making “dua di dalam satu boks” (two in a box), yaitu dengan tim Jepang dan tim luar Jepang.

Proses ini dipercaya jauh lebih obyektif sehingga keputusan yang diambil sesuai dengan kebutuhan dalam dan luar Jepang. COO Nacho Abia berasal dari Spanyol dan berkantor di Marlborough negara bagian Massachusetts AS.

Empat, Cina menggantikan Eropa sebagai pasar utama kedua.

AS tetaplah pasar paling utama. Namun Eropa segera digantikan oleh Cina yang kini telah semakin kuat secara ekonomi. Pasar di Negara Panda ini terus berkembang dua digit dalam beberapa tahun terakhir.

Mereka mengharapkan India dapat menyusul Cina, mengingat populasinya yang tidak kalah besarnya. Sayangnya, teknologi medis yang digunakan masih belum secanggih yang diharapkan. Dari sisi positif, ini sebenarnya juga merupakan kesempatan emas bagi Olympus.

Akhir kata, Olympus sebagai bisnis sentenarian yang telah berusia lebih dari 100 tahun merupakan bukti adaptabilitas multi-faset yang bisa kita jadikan benchmark. Buanglah apa yang tidak lagi dapat diperbaiki, fokuslah pada yang menghasilkan.

Beranikan juga mengubah cara kerja secara sinergistik dan holistik. Kultur kerja dan kultur organisasi yang kadaluwarsa tidak perlu dipertahankan atas alasan-alasan tidak masuk akal, seperti gengsi maupun dengan dalih pentingnya “mempertahankan tradisi.”

Majulah dengan menjadi diri yang transformatif.